友情提示:如果本网页打开太慢或显示不完整,请尝试鼠标右键“刷新”本网页!阅读过程发现任何错误请告诉我们,谢谢!! 报告错误
依依小说 返回本书目录 我的书架 我的书签 TXT全本下载 进入书吧 加入书签

销售经理-第52部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



不能畅通进行。 
  在管理工作中,存在着信息的沟通,也就必然存在沟通障碍。经理的任务在于正视这些障碍,采取一切可能的方法来消除这些障碍,为有效的信息沟通创造条件。 
信息沟通的技巧
  真正有效的信息沟通,并非一日之功。以下技巧有助于你提高沟通能力,解决信息沟通中碰到的难题,使你的每次沟通富有成效。 
  1. 妥善处理期望值 
  要想消除双方期望值之间的差异,一种途径是订立业绩协议。员工与企业签定的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求,帮助设计双方都能达到的目标,并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。  
  另一种方式是清楚说明你的期望。这样,能否达到你的期望,对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做有效的调整,预先消除可能遇到的伤害和失望感。  
  2.培养有效的聆听习惯 
  人们之间的交流充满变数(如自己和别人的谈话及聆听风格等),因而既复杂又具有挑战性。设身处地是成功交流的一个关键因素。 
  聆听,但不要受别人情绪的感染。别人有难处时,应设身处地地理解别人,但不能为这种情感左右。必须为自己留一些精力去做自己的事。记住,不要做一块海绵,什么都予以吸收。  
  3.听取反馈、给予反馈 
  一般来说,反馈是事实和情感因素的结合。交流中的实质信息和关系信息很容易带来误解,从而招致不满。因此,在提供反馈意见时,应强调成长进步,不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时,则要抓住其中对自己有价值的东西,不要计较对方的身份和交流的方式,做到言者无罪,闻者足戒。  
  4.诚实无欺 
  有时,实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此,诚实非常重要。如果有什么事烦扰你,尽量直接说出来,以免小事化大,更难处理。 
  5.制怒 
  对方怒气冲冲时,如何冷静处之,使对方平息下来?在此向你介绍几招:让对方的火发泄出来;表示体谅对方的感受;询问是否需要帮助等。一般情况下,最正常的反应是,找引人发怒的人谈谈,然后逐一解决问题。 
  6.有创意地正面交锋 
  所有其它方式都行不通时,唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒,不要因为害怕而逃避,而要理直气壮。当然,有时借故避开不失为最明智之举。  
  7.果断决策 
  如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身,要坦然地说出来。另找一个时间,使自己处于最佳状态来处理事务。 
  如果优柔寡断、迟疑不决,可采用以下步骤予以补救:回顾所有事实;反复过滤各种可行方案;选择最佳方式,哪怕这意味着你要多受点委曲;一旦决策,立即行动。 
  8.不必耿耿于怀  
    如果交流中出现失误,让你失望或受到伤害,请不要挂在心上。不妨自问一下,想不想背上这包袱?自己能从中得到什么?一旦尽心尽力地澄清了交流中出现的失误,就要为自己付出的努力骄傲,该过去的就让它过去。一番心血没有白费,心中巨石落地,该高兴高兴才是!










第九章:信息沟通(下)
垂直沟通
  1.垂直沟通应注意的问题 
  ·下级服从上级 
  没有服从,就没有管理。 在一般情况下,下级无权判断上级的对错,上级的对错由上级的上级来裁定。 
  ·一个上级 
  每个岗位、每个人只有一个上级,只服从一个上级的指挥,只向一个上级报告。 
  无论对哪一件工作来说,一个下属人员应该只接受一个领导人的命令。这就是一个上级的原则。它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏,那么权力将受到损害,纪律将受到危害,秩序将受到扰乱,稳定将受到威胁。 
  管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人,该岗位职务所规定的权力也只能赋予这一个人,其责任也必须由同一个人承担,这个人即该岗位正职。 
  即营销副总――销售部经理――区域主管――业务员 
  管理树上的每个位置表示的都是正职。正职之下可设副职,副职与正职在同一个岗位位置上。 
  虽然通过授权,副职可以对该部门有授权范围内的指挥权,但该部门的领导责任仍然由正职负责。 
  ·逐级沟通  
  上级对下级可以越级检查,不能越级指挥; 
  下级对上级可以越级申诉,不能越级报告。 
  也就是说,营销副总可以自己或通过其它检查手段检查区域主管、业务员的工作,但他发现问题后,在正常情况下,一般不能越级更改你(或区域主管)的安排,而只能发出指示。 
  但在有些特殊情况下,他还是可以越级指挥的: 
  紧急情况:若他当时没有找到你或相应的区域主管,他不能眼看着损失发生,即可越级指挥。 
  直接下属表示或实际上不服从指挥:当业务员(区域主管)用种种理由不贯彻执行你的指示,任何领导都有权越级指挥他。 
  必要的情况下,进行整体指挥:如整个营销系统或整个企业举办某项重大活动,所有相关人员都可能统一调归某领导指挥。 
  申诉和报告是有区别的:报告是在正常情况下,向直接上级请示工作取得指示;而申诉则是告状。 
  当上级有贪污、盗窃、违法乱纪、有重大出卖和危害企业及滥用职权、对申诉者有重大不公正的行为时,申诉是合法的。不过,只有情况属实,申诉才可成立;如属诬告,申诉者则必须对此负责。 
  2.销售经理与营销副总的信息沟通 
  销售经理要多利用营销副总给你的管理经验,虚心接受指导和忠告。不要对批评发脾气,因为那也许能令你改进。 
  在工作中,你一定要遵循服从的原则,哪怕营销副总偶尔做出了错误的决策,你也无权去判断他的对错,总经理自然会做出公正的裁定。 
  但营销副总也须遵循逐级的原则,他在对销售工作的检查过程中若发现了问题,只能是将正确的指示下达给你,再由你(必要时通过区域主管)去执行他的指示,而不能直接去指挥你的下属。 
  3.销售经理与区域主管的信息沟通 
  如果一个兵团司令要为每个连队决定梯队人选和冲锋秩序,他不仅会殆误战机,而且也将把自己累死。同样,如果一个销售经理对每个区域分支机构都要自行决定人选和战术,他失去的不仅是一次次的商机,同样也失去了自己存在的价值。 
  请记住:区域主管能很好地帮助你集中指挥分散之兵。 
  设立区域分支机构不是粟归沧海,更不是大撤退。对分开的兵力,要让它拥有一定的自主权,但你要掌握有效的管理办法。不过,所谓“一定的自主权”究竟是多少权力,100个销售经理恐怕就会有100种说法。 
  区域主管的本职工作就是受销售部经理之命,联络客户、销售产品、完成本区域的销售、回款目标,攻占当地区域市场。当一个区域主管在一个地区拓展到一定程度后,会容易产生轻车熟路的惰性。此时,你可以采取地区轮换的方法,对各区域主管进行地域的调换。 
  4.销售经理与配送中心主管的信息沟通 
  实现销售的重要一环是货品准时、完好地到达客户的手里。而完成这一环节的部门正是配送中心。故业务员在下完订单之后,接下来的步骤就是与配送中心接洽,确定货品发送的时间,同时与客户联系接货的具体事宜,只有货品完好到达客户手里后,才算完成了一次销售。如果货款不是预先支付,接下来的工作就是向客户收款了。 
  5.销售经理与客户服务主管的信息沟通 
  客户服务部的重要性越来越引起各个公司的重视,在很多公司中,客户服务部已经独立出来,与市场部、销售部处于平级的地位。 
  在目前竞争日益激烈的市场环境下,一个公司服务质量的好坏,直接影响到其在市场上的地位,客户已经把服务水平看作了每个公司市场竞争力的重要指标。在日常作业中,销售经理与客户服务主管信息沟通的流畅程度,直接关系到产品的销售及客户的回款,故应特别引起你的注意。 
  6.销售经理与销售人员的信息沟通 
  根据垂直指挥的三项原则,既然设立了区域主管,那么你就不能直接去指挥业务员们的行动,但你又必须从他们手中掌握第一手的市场情报,最好的办法就是通过区域主管让他们提交一系列的报表。 
  不用问也知道,正确的业务资讯绝对重要,但你设计通报系统时也要记得,业务员都很讨厌文书作业。 
  多数业务员都不注重小节,而且憎恨必须处理的文书工作。这和报告的种类没有关系。 
  拜访报表、业务预估表、摘要报告、客户活动报告、支出报告……反正业务员就是讨厌所有的报表。讨厌的原因是因为那些都要花时间,占用宝贵的销售时间,而且有些报告填起来很复杂。最重要的原因,是因为那些报告暴露了业务员到底花了多少时间在努力工作。 
  准时的报告是整个营销信息系统的基础,你不清楚第一线的销售状况,就无法做许多决定。那些销售状况就是第一线业务人员的活动情形。若能将文书作业简化,就能免除许多报怨。有些文书工作绝对必要,但过多的报告却会形成一种障碍。你应该设计出获取市场资料的必要报告,以使业务有效运作。 
  7.销售经理的述职 
  营销中心的述职有三种形式:首次述职、定期述职、特别述职 
  ·首次述职 
  方式:上下级共同对下级的岗位描述条款进行讨论。 
  发生的时间: 
  新进人员签订聘任合同前; 
  新的管理模式正式推行前; 
  工作性质发生变化导致岗位变动前 
  述职内容: 
  叙述工作辖区及范围; 
  叙述该岗位直接责任; 
  叙述该岗位领导责任; 
  叙述该岗位主要权力。 
  述职达成: 
  下级接受上级叙述的各项工作任务及责任。 
  下级接受该岗位的待遇与报酬。 
  上级确认下级有完成该岗位工作任务的能力。 
  双方无异议在岗位描述上签字,签订聘任合同,交人力资源部备案,首次述职即告完成。 
  ·定期述职 
  方式:下级向上级述职。 
  发生的时间: 
  各部经理向营销副总三个月定期述职一次; 
  各主管向本部经理二个月定期述职一次; 
  定期述职的周期可依行业、企业特点合理确定。 
  述职内容: 
  下级: 
  根据岗位描述的内容逐条报告工作状况,出示相关证据及资料; 
  结合季度工作计划、汇报工作进度; 
  提出改进目前工作状况的方案; 
  对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议; 
  对部门之间长期存在的协调阻碍提出改善建议。 
  上级: 
  对下级工作状况提出质询; 
  回答下级的问题和建议。 
  述职达成: 
  上级对下级的工作作出评定; 
  上级对下级提报的建议给予答复; 
  下级对上级作出的评定或决策表示接受; 
  上级确定下级胜任该岗位工作; 
  人力资源部记录或营销副总秘书记录,上、下级双方签字,定期述职即告完成。 
  ·特别述职 
  方式 
  上级向下级对修改部分的述职。 
  发生的时间: 
  岗位描述条款严重不合理,上、下级均可提出修正申请; 
  由于业务范围的调整,各部门职能需重新界定; 
  人员调动,岗位内部互换时; 
  工作性质不变的情况下需补充新的内容。 
  述职内容: 
  对岗位描述中不合理条款的修正,上级对下级叙述正确条款内容; 
  由于业务范围调整的需要,上级对下级重新界定工作内容、责任、权力及隶属关系; 
  同部岗位互换时,上级对下级叙述新的岗位描述; 
  上级向下级叙述,补充到岗位描述中的新工作内容。 
  述职的完成: 
  下级接受上级重新修正或界定的新的岗位描述条款内容; 
  由人力资源部或营销副总秘书记录,上、下级双方签字认可,即告特别述职完成。 
  当然,在任何述职过程中都有可能出现达不成一致意见的情况。那时,直接上级应在直接下级岗位描述上加注意见,交人力资源
返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0
未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
温馨提示: 温看小说的同时发表评论,说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦!发表书评还可以获得积分和经验奖励,认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦!